Conheça o Lazo Café: quando o propósito encontra o negócio

O nome Lazo vem do espanhol e significa laço. E não é por acaso. A cafeteria nasceu de uma ideia que vai além do café na xícara: a experiência que se cria quando pessoas se sentam ao redor de uma mesa com café. Como o Daniel fez questão de destacar, citando a idealizadora original do projeto, a barista Vanessa: “não é só sobre o café, são os laços que são criados numa mesa onde tem café”.

Essa filosofia se materializa no ambiente. Quem entra no Lazo encontra um painel do Pequeno Príncipe — e a referência não é decorativa. A história do livro representa a missão da casa: cativar o cliente a cada xícara. Essa atenção ao conceito e à narrativa da marca é algo que diferencia cafeterias que sobrevivem daquelas que prosperam.

Cafeterias que investem em identidade e narrativa de marca tendem a criar vínculos emocionais mais fortes com seus clientes. Em um mercado onde o número de cafeterias no Brasil cresce ano após ano, impulsionado pela expansão do consumo de cafés especiais. Portanto, ter um conceito claro e uma história para contar se torna um diferencial competitivo real. Não basta servir café bom: o cliente precisa sentir que está entrando em um universo, não apenas em um ponto de venda.

Hoje, o Lazo opera com três unidades em Brasília: a sede no SIG (Setor de Indústria Gráfica), margeando o Pavilhão do Parque da Cidade, no Centro Empresarial Parque Brasília; a segunda unidade no Setor de Abastecimento (SA); e a terceira, inaugurada há poucos dias no momento da gravação, no PAC Sul. Expandir em um mercado desafiador como o de cafeterias exige muito mais do que paixão, exige método. E é exatamente sobre isso que a conversa se aprofundou.

Paixão não paga as contas: o maior erro de quem abre uma cafeteria

Essa foi a frase que o Daniel repetiu com convicção, e que ele já levou até para palestras. Segundo ele, o erro mais comum de quem entra no mercado de cafeterias é confundir a paixão pelo café com um plano de negócio. Ele vê muitas pessoas que decidem abrir uma cafeteria porque amam café, investem pesado em estética e equipamentos, mas não param para fazer a pergunta mais básica do empreendedorismo: “no final de tudo, quanto estou ganhando?”

O café tem uma magia envolvida. Ele encanta, cria comunidade, gera paixão. Mas essa magia pode ser uma armadilha quando não vem acompanhada de racionalidade financeira. Daniel é direto: “você precisa ter essa matemática muito ajustada”. E quando fala de lucro, ele faz questão de ampliar o conceito, não é só o que entra no bolso do dono, é o que retorna para a equipe, para os colaboradores, para as pessoas que fazem o negócio acontecer.

Essa armadilha do “empreendedor apaixonado” é bem documentada no setor de alimentação como um todo, e nas cafeterias de especial ela ganha contornos ainda mais intensos. Segundo pesquisa do Sebrae, os principais desafios relatados por proprietários de cafeterias incluem alcançar faturamento ideal, aumentar vendas e lidar com um ticket médio baixo diante de custos altos. O romantismo do café especial, com toda a sua cultura de origem, processo e sensorialidade, pode criar uma cortina de fumaça que esconde problemas estruturais de gestão. Muitos donos investem em grãos excepcionais, equipamentos de ponta e ambientação impecável, mas falham em precificação, controle de CMV (Custo de Mercadoria Vendida) e planejamento de fluxo de caixa.

O Daniel chegou a relatar, com humor, casos extremos que já presenciou: baristas tão apaixonados pelo café que faziam uma aula completa para o cliente na mesa e, no final, praticamente ofereciam a bebida de graça. A paixão, sem filtro comercial, vira prejuízo.

Use a paixão como combustível, não como modelo de negócio

Se paixão não paga as contas, para que ela serve então? O Daniel tem uma resposta precisa: a paixão é o combustível. Ela é a chama interna que mantém o empreendedor de pé nos momentos difíceis, e eles vão aparecer.

Qualquer cafeteria passa por fases de baixa. Meses fracos, problemas com equipe, custos que sobem, clientes que somem. É nesses momentos que o dono precisa olhar para dentro e perguntar: “faz sentido?”. Se a resposta vier da paixão genuína pelo que faz, ela sustenta a decisão de continuar. Mas se a resposta depender apenas de planilha, o risco de desistência é enorme.

Essa separação que o Daniel propõe entre o emocional (gostar do café, querer levar o melhor para o cliente) e o racional (olhar os números, gerir com método) é um dos pilares mais importantes para a longevidade de qualquer negócio no foodservice. O setor de bares e restaurantes no Brasil registrou uma taxa de rotatividade de negócios e funcionários de quase 78% em 2023, segundo a Associação Nacional de Restaurantes (ANR). Isso significa que, para cada dez estabelecimentos que abrem, a grande maioria enfrenta instabilidade séria nos primeiros anos. As cafeterias de especial, embora ocupem um nicho com público mais fidelizado, não estão imunes a essa realidade. A paixão mantém a porta aberta, mas é a gestão que mantém a conta no azul.

A história do Lazo, como o próprio Daniel admite, é feita de momentos em que foi preciso recorrer a esse combustível interno. Não foram poucas as vezes em que ele precisou se perguntar se fazia sentido continuar e a resposta veio justamente dessa conexão com o propósito.

Capital humano: a dor que todo dono de cafeteria conhece

A questão do capital humano em cafeterias vai muito além de “encontrar gente boa”. A alta rotatividade no setor de alimentação é uma realidade estrutural. Dados da ABRASEL indicam que cerca de 60% dos restaurantes e cafeterias enfrentam desafios sérios de retenção. No caso específico do café especial, o problema ganha uma camada adicional: formar um barista de verdade leva tempo, e quando ele finalmente domina o ofício, a falta de perspectiva de crescimento dentro da operação o empurra para fora.

A pesquisa do Sebrae sobre cafeterias brasileiras confirmou que 40% das cafeterias consideram essencial ter baristas com formação, seguidos de profissionais com certificação (21%). Mas a realidade é que muitos não encontram esses profissionais prontos — e não têm estrutura para formá-los internamente. Isso cria um ciclo vicioso: cafeterias precisam de gente qualificada, mas não conseguem reter quem qualificam, porque o modelo não oferece perspectiva clara de evolução.

O Daniel toca em uma verdade que poucos donos verbalizam: “a operação te suga, te tira do foco principal, que é o teu objetivo”. Quando o empreendedor passa o dia inteiro executando processos operacionais — tirando café, atendendo fornecedor, resolvendo problemas de equipe — sobra pouco espaço para pensar estrategicamente no desenvolvimento das pessoas.

Barista não é operador de máquina, é vendedor

A frase que sintetiza essa reflexão é direta: “a grande maioria dos baristas é fazedora de ótimos cafés e péssimos vendedores”.

Essa percepção não é exclusiva do Lazo Café. O setor de cafés especiais como um todo vive essa tensão. O barista moderno precisa ser muito mais do que um técnico de extração. Ele precisa dominar atendimento, comunicação, storytelling de produto e, sim, técnicas de venda. Em países como Austrália e Japão, onde o mercado de especiais é mais maduro, o barista é visto como um profissional multifacetado — quase um sommelier do café — cuja principal habilidade não é o latte art ou a regulagem do moedor, mas a capacidade de traduzir a complexidade do café em uma experiência que o cliente entenda, valorize e queira pagar.

Esse reposicionamento do barista como profissional de vendas é, possivelmente, a maior oportunidade de crescimento de receita para cafeterias de especial no Brasil. Um barista que sabe apresentar a origem, contar a história do produtor e recomendar o café certo para cada cliente não apenas eleva o ticket médio — ele fideliza.

O barista que se esconde atrás da máquina

Uma das observações mais certeiras da conversa foi sobre o barista que usa a máquina de espresso como refúgio. O Gabriel trouxe essa reflexão de forma direta: muitas cafeterias têm erros de serviço porque colocam um atendente despreparado no salão enquanto o barista (que tem um mundo de informação) fica escondido atrás do balcão.

A máquina vira o porto seguro. Quando dá problema no salão, o barista se recolhe: “tá dando tudo errado, eu tô ali fazendo meu cafezinho e tá tudo certo”. Mas a cafeteria tem vários protagonistas, e nenhum deles pode ficar escondido.

O movimento que precisa acontecer é o inverso: o barista que cresce é aquele que sai de trás da máquina e vai para o atendimento. Quando ele percebe que a máquina é pouco para ele e começa a dominar o salão, interagir com o cliente, apresentar o cardápio, sugerir harmonizações, contar a história do café. É aí que ele se torna insubstituível.

Esse é um desafio cultural profundo. Historicamente, o balcão de espresso foi construído como o “palco” do barista, o lugar onde ele performa, demonstra habilidade técnica e recebe reconhecimento. Sair desse espaço exige uma mudança de mentalidade tanto do barista quanto do dono. O barista precisa entender que o atendimento direto é onde acontece a venda, e a venda é o que sustenta o negócio. O dono precisa criar condições para que essa transição aconteça: treinamento de atendimento, scripts de venda, incentivos por performance e, principalmente, uma cultura onde o salão é valorizado tanto quanto o bar.

Cafeterias que conseguem fazer essa virada, onde o barista é, ao mesmo tempo, especialista técnico e profissional de experiência no salão, relatam aumentos significativos em ticket médio e recorrência. O cliente que é bem atendido por alguém que entende profundamente do que está servindo não volta só pelo café. Volta pela experiência completa.

Formação de baristas: três dias não formam ninguém

O Daniel trouxe uma autocrítica importante sobre a formação de baristas no mercado brasileiro. Segundo ele, houve um período em que o movimento dos baristas mais antigos apostou em cursos curtos — dois ou três dias — como porta de entrada para a profissão. O resultado? Profissionais com certificado, mas sem profundidade.

“Quem foi o errado? Eu, que achei que ia formar esse cara em três dias. E ele, que não teve consciência de que três dias é aprender a operar a máquina.”

A reflexão é válida para todo o setor. Cursos rápidos cumprem um papel — dão o primeiro contato, apresentam o básico. Mas ser barista é um processo contínuo que vai muito além da extração. O barista completo precisa entender da origem, dos processos pós-colheita, da torra, da água, da moagem, da extração e, crucialmente, de como transformar tudo isso em uma experiência memorável para o cliente.

A formação do barista no Brasil está em transformação. Certificações como as da SCA (Specialty Coffee Association) já oferecem trilhas mais robustas e graduais — desde o nível Foundation até o Professional — que cobrem desde habilidades sensoriais até gestão de bar. Mas o acesso a esses programas ainda é limitado por custo e disponibilidade geográfica. Para cafeterias fora dos grandes centros, a solução muitas vezes está em treinamento interno contínuo: rodízio de funções, degustações semanais, acompanhamento de torra, visitas a produtores. Tudo o que amplia o repertório do barista e o afasta da visão reducionista de “operador de máquina”.

No Lazo, toda vez que uma nova contratação é feita, o Daniel investe em consultoria e treinamento, não apenas técnico, mas focado em respeitar o processo inteiro do café, desde o produtor até a xícara. Essa consciência da cadeia completa é o que transforma um barista bom em um barista excepcional.

Como criar um ambiente onde o barista quer ficar

O Daniel abordou essa questão com transparência. Quando um barista pergunta “qual o meu crescimento, aonde posso chegar?”, a resposta dele é direta: “estou exatamente na fase de construção e estou te convidando para crescer junto”. O papel do dono, segundo ele, é fornecer todo o respaldo possível — os melhores cafés, os melhores equipamentos, treinamento — para que o barista faça seu melhor trabalho.

E quando um barista se destaca ao ponto de se tornar uma peça-chave da operação, o empresário inteligente faz de tudo para mantê-lo. Nas palavras do Daniel: “no momento que eu tiver uma dependência de um barista e dizer ‘esse cara é um pilar da minha empresa', esse crescimento é natural e sadio”. E Gabriel completou com uma imagem boa: “quando o cara chega nesse nível, até sentar na mesa para pedir um aumento fica gostoso”.

Retenção de talentos em cafeterias não é só sobre salário — embora remuneração justa seja a base. É sobre criar um ecossistema onde o barista enxerga futuro. Algumas práticas que cafeterias de referência no Brasil e no mundo adotam incluem: plano de carreira com funções progressivas (barista júnior → barista sênior → head barista → gerente de operação → sócio-operador), participação em competições de barismo patrocinadas pela casa, acesso a cursos e certificações custeados pelo negócio, visitas a fazendas e torrefações para aprofundar o conhecimento de cadeia, e até participação nos resultados financeiros da operação.

O ponto central é que o barista precisa se sentir parte de um projeto maior, não apenas uma peça substituível. E o dono precisa entender que investir no barista é investir diretamente na rentabilidade do negócio — um barista engajado vende mais, atende melhor e gera mais recorrência.

Pontos fortes e fracos de ter uma cafeteria

• Conexão genuína com pessoas: cafeteria é um dos poucos negócios onde você cria laços reais com clientes diariamente — e isso gera comunidade, fidelização e indicação espontânea
• Mercado em crescimento: o consumo de cafés especiais no Brasil segue em expansão, com cada vez mais consumidores dispostos a pagar por qualidade, rastreabilidade e experiência
• Propósito e impacto na cadeia: ser a ponte entre quem produz e quem consome café especial é um posicionamento poderoso — e cada vez mais valorizado pelo público
• Possibilidade de diferenciação real: com produtos exclusivos, identidade de marca e atendimento especializado, uma cafeteria de especial pode se destacar mesmo em mercados competitivos

Pontos fracos

• Rentabilidade apertada: os custos de operação são altos (aluguel, equipe, insumos de qualidade) e o ticket médio do café especial, embora superior ao do convencional, ainda é desafiador para cobrir tudo
• Capital humano escasso e volátil: encontrar, treinar e reter bons profissionais é a dor mais recorrente do setor — a rotatividade é alta e a formação é lenta
• Operação que suga o empreendedor: a rotina operacional consome tempo e energia, tirando o dono do pensamento estratégico
• Complexidade do cardápio: cafeteria não é só café — é pão, croissant, tortas, presuntos, harmonizações. Dominar tudo isso exige um time generalista que é difícil de montar
• Modelo de negócio ainda em validação: como o Daniel apontou, o formato de cafeteria de especial no Brasil ainda está em constante mudança — cardápios, modelos de atendimento e experiência de cliente evoluem o tempo todo, exigindo adaptação contínua

E para tudo isso você precisa estar racionalmente preparado!

Vale a pena investir em uma cafeteria de café especial?

Vale, mas não do jeito que a maioria imagina!

Se você está pensando em abrir uma cafeteria porque ama café e quer viver disso, pare e leia de novo tudo o que trouxemos aqui. A paixão é o combustível, mas o modelo de negócio é o motor. Sem gestão financeira rigorosa, sem estratégia de precificação, sem um plano claro para o capital humano e sem disposição para se reinventar constantemente, a paixão vai queimar até acabar — e o negócio junto.

Por outro lado, se você está disposto a conciliar a paixão pelo café com disciplina de gestão, a olhar os números com a mesma dedicação com que olha para a extração, e a investir nas pessoas tanto quanto investe em equipamento, o mercado de cafés especiais no Brasil oferece uma oportunidade real. O setor cresce, o consumidor evolui e as cafeterias que conseguem unir qualidade na xícara com excelência na operação se destacam — e se tornam referência.

Como o Daniel do Lazo Café sintetizou: o negócio não é feito pelo dono sozinho. O Lazo é uma equipe — e o impacto precisa chegar a todos: do produtor que plantou o café ao cliente que faz a avaliação na mesa, passando por cada barista, cada atendente, cada pessoa que sustenta a operação todos os dias.

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